カラムをステートとして使用

カンバンボードは作業を視覚化します。作業の各部分はカードです。カードは左から右へ進み、ステートを表すカラムを通過します。

クラシックなカラムは次の通りです。バックログ → 選択 → 進行中 → レビュー → 完了

しかし、正確なカラムは問題ありません。重要なのは、すべてのカードが現在のステートを持っており、そのステートはそのシステムで働くすべての人に視覚的に表示されていることです。

どのカードが表すか

カードは独立して完了できる単位の作業を表します。プロジェクトではなく、目標ではなく、明確な範囲内で行われる特定のものです。

良いカードの例：生産サーバでSSHキーを回転させる：新しいキーがauthorized_keysに表示されているすべてのサーバで確認でき、古いキーが削除されている場合に完了します。

悪いカードの例：セキュリティを向上させる。(これはタスクではなくプロジェクトです。分解してください。)

WIP制限

図の進行中カラムにはWIP制限: 3が示されています。この意味は、同時に進行中のカードが3つ以内であることを意味します。4番目のカードを引き出す場合は、先に1つ完了する必要があります。

これは制約のように感じますが、それは意図的に設計されています。WIP制限は、始めたものを終わらせる前に新しいものを始めることを強制します。詳細は後者のセクションで説明します。

ワークカードの範囲設定

カンバンで最も難しいスキルはボードを描くことではなく、カードを範囲設定することです。大きすぎると、進行中で数週間ブロックされるカードがいます。小さすぎると、ボードが騒音でいっぱいになります。

シロは問題ない

マルチディシプリンのオペレーションには機能的なワークセンターがあります。ベーカリーにはパティスリー、パン、ソーシャス、フロントカウンターがあります。製品スタジオにはデザイン、コンテンツ、ビルド、オペレーションがあります。建設プロジェクトにはフレーミング、プラumbing、電気、ファイニッシュがあります。これらのセンターは深い専門性が集中的なオーナーシップを必要とするため、良い理由があります。

カンバンはこれらの分離を解消しません。手順を視覚化し、明示的にすることで、より多くの関連性を示します。

The handoff card

ワークセンター間でユニットワークが一つから別のところに移動する際、例えばデザインアセットがコピーが書かれる前にビルダーがページを組む前に、ハンドオフカードがそれとともに移動します。次のステージのセンターは、そのバックログにそのカードが表示されるのを確認します。彼らが手が空くまで、それを引き上げることはありません。メールは不要です。調整するための会議も不要です。カードはそのサインです。

What the diagram shows

★チケットはデザインセンターから始まります（In Progress: visual assets）。デザインが彼らの部分を終了すると、ハンドオフカードが作成され、★チケットがビルドセンターのバックログに表示されます。ビルドはそれを引き上げます。次に、Opsが引き上げます。各センターは独自のボードがあります。各ボードは、そのセンターの現在の仕事だけを示しますが、★はすべてのステージを通過し、すべての人々がそれを見られるのです。

これは、各ワークセンターが棚であり、カードがアップストリームの棚を再ストックするのは、ダウンストリームの棚がプルされ消費されるまでです。

Designing a Handoff

ハンドオフカードは、受け取りチームとの間の契約です。受け取りチームが会議なしで行動できるように、十分なコンテキストが含まれている必要があります。

Stop Starting. Start Finishing.

WIPはWork In Progressの略です。WIP限度は、特定のカラムに一度に存在できるカードの最大数を設定します。

制限が感じられるかもしれません。それはポイントです。

Why limits help

新しいタスクを始めるたびに前のものを終了せずに、新しいタスクのコンテキストを読み込み、前のもののコンテキストの一部を解除する必要がある場合、ブレインは新しいタスクのコンテキストを読み込み、前のもののコンテキストの一部を解除します。前のタスクに戻ると、再び読み込む必要があります。知識労働、執筆、デバッグ、デザイン、レビューなどでは、このリロードコストは時間がかかる場合があります。

WIP制限は、未完了の作業が蓄積されることを防ぎます。さらに、より価値のあるものを達成します：制約を明らかにします。

制約が見えてくる

レビュー列のWIP制限が2で、常に2のままである場合、それはシグナルです：レビューは生産に比べて遅れています。より多くの作業が進行中であるよりも、レビューによって消費されません。WIP制限がない場合、ボードは「レビュー待ちの状態で完了した」カードで埋まり、制約が見えないことになります。WIP制限がある場合、進行中列は新しいカードを受け入れられず、チーム全体が制約を認識します。

これは失敗ではありません。これは情報です。システムはあなたにレビューを修正するよう、雇用する、ペアプログラミングを行う、バッチサイズを減らすことを推奨するのではなく、より多くの作業を無理矢理通すことなく、短縮するように指示しています。

Little's Law (非公式)

リードタイム（カードが開始から完了までにかかる時間）= 作業中の進捗÷ 通過率（ユニット時間ごとの完了カード数）。雇用なしでリードタイムを短縮するには、WIPを減らします。複数のものが同時に進捗していない場合、各ものがより速く完了します。

R = (W × C) + T

WIP制限は3つの変数を保護します。1986年に効率コンサルタントのブライアン・トレイシーがそれを名付けました。

R = (W × C) + T

- R: 結果：望ましい結果

- W: 目標の明確性：望ましい結果についてどれだけ正確に知っているか（0-10）

- C: 集中力：集中した努力の強度（0-10）

- T: 仕事の時間（ディストラクションなし）(中断なしの時間)

WとCの理由

目標の明確性と集中力は独立していません。曖昧な目標に対する高い集中力は、誤った方向に迅速に進むことで迅速に進むことがあります。完璧な目標の明確性がなくても集中力がない場合、何も生まれません。彼らは相互作用しています：なぜなら、トレイシーがそれらを和約ではなく、和約で書いたからです。各々が9/10の場合、R = 81 + Tです。各々が3/10の場合、R = 9 + Tです。差は累積ではありません。

Tの理由

ディストラクションフリーの時間1時間ごとに結果に線形に追加されます。TはW & Cの複合物を増やすことはできず、ただ上に積み重ねることができます。このことは、最初の動きはW & Cを改善するために、長時間労働するためにではなく、説明できます。低い（W × C）製品の上にTを追加することは依然として悪い結果です。

カンバンボードが各変数にどのように影響を与えるか

- W: すでに仕事が始まる前にWを上げる、よくスケープされたカード（明確なタイトル、測定可能なアクセプタンスクリテリア、単一のオーナー）です。曖昧なカードは自動的にWを下げます。

- C: WIP制限は集中力を強制します。一つのカードがActiveである場合、フルアットエンションで1つの問題に集中できます。Activeの3つのカードがある場合、Cは3分割されます。

- T: ポモドーロブロック＆カレンダープロテクションは、Tがリアルタイムで測定するディストラクションフリーの時間を作り出します。ボードタイマーは装飾ではありません：それがリアルタイムでTを追跡します。

トレイシーは、W、C、Tがすべて最適化されている場合、30分でどの問題も解決できると主張しました。カンバンボードは、すべての3つを同時に最適化するためのインストルメントです。

ボードの読み方

ボードの状態からボトルネックを読む練習をしてください。

アジャイルではありません。ウォーターフォールではありません。

アジャイルは方法論です。ウォーターフォールは方法論です。カンバンはシステムです。

方法論はどのように仕事をするかを規定します。システムは仕事に関して何が真実であるかを説明します。カンバンは2週間のスプリント、毎日のスタンバイ、または後向き検討を求めません。仕事を可視化し、WIPを制限し、プルすることを教えます。

方法論の問題

アジャイルは、主にソフトウェアのイテレーション的な製品開発チームでよく使われます。ウォーターフォールは、既知の未知数と固定要件のプロジェクトでよく使われ、建設やハードウェア製造に適しています。どちらも、設計タスクと実行タスクが完全に異なるサイクル時間と「完了」という概念を持つクロスディシプリンの仕事に適切にマッピングされません。

デザインセンターとオペレーションセンターを同じスプリントリズムに強制することはカテゴリエラーです。コンテンツ創作のための2週間のスプリントがロジスティクスワークに人工的な緊急性を生みます。チームが近くにいる場合に適した立ち上がり儀式は、独立したソロのためにオーバーヘッドを生みます。

共通の基盤を探す

Unのアプローチは、必要な仕事を見つけ、仕事を見つける人々またはパートナーを見つけます。プロセスをその上に強制しないでください：それを共有した可視性システムを通じて、仕事がプロセスを生み出します。

これはプロセスの欠如ではありません。適切な量のプロセスです：協調を調整するのに十分で、仕事の価値よりもコーディネーションオーバーヘッドが大きくなるほど多くありません。

造らないで、買わないで、成長させるで

どのワークカードも作成される前に尋ねてください：「これが存在する必要があるのですか？」それが作られてからずっと所有するものは、自社開発のものやSaaSへのサブスクリプション、フォークされたオープンソースの依存関係です。

決定木：これを成長させることができますか？ 継続可能に能力を生み出すプロセス、スキル、関係性があれば、これを優先してください。成長が不可能な場合：これを買えるか？ 80%の問題を解決するオフ・ザ・シェルフのツールがあれば、これを優先してください。購入も不可能な場合：それをビルドしてください。 そして、それを所有することを理解してビルドしてください。

多くの組織は、この順序を逆にします。問題を解決する一般用途のツールが既に十分に解決できる場合でも、カンバンを使用して、バックログにあるすべてのカードが選択的にビルドされたものであることを明確にします。本当にそれがバックログに存在する必要があるかどうか、誠実な質問です。

Build / Buy / Grow

決定枠組みを適用してください。

ボードを設計する

組み立てましょう。あなたは特定のクロスファンクショナルなシナリオ用にカンバンシステムをデザインします。

シナリオ

小さなスタジオは、45日後に開催されるトレードショーで新しいブランドが公開されるまでに製品をリラウンチしています。作業は4つのセンタで行われます：

- デザイン: 新しいロゴ、新しいビジュアルアイデンティティ、製品写真、ページレイアウト

- コンテンツ: 製品説明の再執筆、ランディングページのコピー、メールアナウンス

- ビルド: 更新されたウェブサイト、新しいチェックアウトフロー、古いURLからのリダイレクト

- オプス: 更新された支払いプロセッサーセッティング、フルフィルメントパートナーのブリーフィング、アナリティクス再構成

リラウンチは60日間の期限があります。これは非常に厳しい時間制約です。

ソロはシロ

ほとんどの組織では、カンバンは管理階層を横切っての仕事の可視性を提供するために存在します。マネージャーはシロを調整します。カンバンは調整オーバーヘッドを減少させる。

unモデルでは、マネージャーは存在しません。ソロがいます。ソロは独立して企業を運営します：デザイナーのソロ、ビルダーのソロ、ライターソロ、オペスのソロ。各ソロは、定義上、完全に独立しています。彼らは接続されていない組織チャートを持っています。報告関係なし。調整を強制するマネージャーなし。

カンバンが調整層になります。シロを平らげることではなく、ソロが完全に独立しているため、完全に独立していますが、受け取りソロが容量があるときに引き取ります。彼らは仕事を引き渡すためにメールを送らず、ミーティングをスケジュールせずにカードを共有ボードに置く。

これが、カンバンがagileやウォーターフォールよりもunモデルに適合する理由です：それらには共通のリズムが必要ありません、共同のリトロスペクティブが必要ありません、同期された計画が必要ありません。各ソロは自分のWIP制限、自分のサイクルタイム、自分のdoneの定義を設定します。調整はカードレベルで行われ、プロセスレベルでは行われません。